怎樣的雅居樂

[size=4]3月17日，雅居樂董事局主席陳卓林在雅居樂2010年業績發佈會現場面對媒體記者時，頗感侷促。

2010年，當萬科創造了千億神話之後，多數投資者希望看到類似於雅居樂這樣的公司不至於被國內房地產第一梯隊的公司甩下太多。

但3月17日，陳卓林沒有給投資者太多驚喜，相反，370億的銷售目標認為是保守的。

陳卓林對此目標保守的提問異常敏感，整個業績發佈會過程中，陳卓林一方面不斷強調雅居樂現有的項目構成有足夠的能力應付2011年調控可能帶來的市場風險，同時強調，370億的銷售目標是公司謹慎評估之後做出的決定。但媒體記者們疑惑的是，陳卓林並未明確表達雅居樂2011年到底會怎樣做。

對於政策可能帶來的風險體現在雅居樂具體的銷售調整上。雅居樂被認為是春節後對調控反應最為激進的公司之一。在系列調控政策出台之後，雅居樂隨即調整了銷售計劃，廣州雅居樂花園推出價格13000元/平方米的貨源，此前其售價在亞運會前後最高接近15000元/平方米。

同時，雅居樂開始大力在廣州推出其位於中山的樓盤，此舉意在借中山未有限購且廣珠輕軌開通之際，通過異地推廣的方式促銷樓盤。

敏感的市場銷售策略與陳卓林在業績發佈會上的侷促似乎顯示雅居樂面對整個2011年及今後的市場缺乏一個清晰的戰略思考，一如雅居樂本身沒有清晰的運營模式一樣。

項目公司

雅居樂海南清水灣項目是3月17日業績發佈會上媒體關心的重點。這個項目在雅居樂整個公司的業務構成當中極為特殊，2011年清水灣銷售額為99億，貢獻了雅居樂30%的銷售。

但雅居樂為清水灣訂出的2011年銷售目標極為保守，僅增長1億元，至100億元。即便如此，在雅居樂2011年可能達到的銷售預期中，清水灣項目貢獻的銷售份額依然將佔到25%。

在2007年，清水灣項目開工之初，雅居樂對該項目抱以極大的期望。在人員安排上，雅居樂總裁助理簡毓萍被調往清水灣，任清水灣項目副總經理，負責清水灣項目營銷。簡毓萍追隨雅居樂副總裁陸倩芳多年，為陸倩芳的得力助手，陸倩芳是陳卓林的夫人，全面負責雅居樂營銷。

從人事安排上可見雅居樂對清水灣項目的重視程度，清水灣亦在2009年、2010兩年為雅居樂貢獻超過180億元的銷售，成為國內極少單個項目年度接近百億銷售的案例。

但對單個項目貢獻的倚重使得雅居樂「項目公司」的原色越來越多，2010年雅居樂廣州公司旗下雅居樂劍橋郡及廣州雅居樂花園兩項目取得52億元的銷售業績。此三項目貢獻超過雅居樂全年銷售額的50%。

但雅居樂2010年全年共有32個項目在售，換言之，雅居樂2010年全年銷售的大部分項目的銷售額可能不超過1億元。

雅居樂方面對此解釋為，2010年全年在售的大部分項目為尾盤項目，可供貨量不多，因此整體銷售表現並不理想。與之同時，雅居樂方面表示，2010年雅居樂開盤10餘個項目銷售業績是理想的。

陳卓林亦在3月17日業績發佈會上表示，2010年末，雅居樂進行了部分土地儲備的補充，但土地儲備多為區域公司進行的土地補充，即單個城市的單個項目基本銷售完畢後進行補充性購地。

這意味著，除廣州、中山等雅居樂傳統區域外，雅居樂並未在區域佈局上形成規模優勢。這與傳統公司注重城市佈局的規模性擴張並不相同，雅居樂更像是項目公司，在擴張城市採取的是單項目運作的方式。

佈局城市的單項目運作，意味著產品的單一性，在市場變化的情況之下，如何化解市場風險？

正如現場媒體對於清水灣項目的質疑，在海南市場整體銷售量疲軟的情況之下，清水灣如何持續此前兩年海南特殊的市場環境帶來的暢銷局面？

2010年下半年，清水灣項目已然感受到了銷售壓力，清水灣項目方面對本報表示，海南市場情況在2010年下半年發生了本質性的轉變，在市場整體冷淡的情況之下，雅居樂僅能寄希望於成為整個市場當中最好的那一個。

進入2011年，清水灣再一次開始在展開全國路演性推廣，簡毓萍再一次像其在項目開盤時一樣帶著項目營銷團隊赴全國推廣，似乎並不如2009年和2010年，清水灣項目幾乎在不做太多活動性推廣的情況下就可以獲得不錯的銷售業績。

項目公司的運作模式似乎意味著其對市場必須是敏感的，進入2011年，雅居樂方面顯然感受到了銷售的壓力。

怎樣的公司

在外界看來，雅居樂項目運作的模式往往能夠通過其強勁的銷售能力來化解。2010年，雅居樂在廣州、南京乃至多個城市的項目銷售往往能夠成為當地的銷售前三位。

但僅此並不足夠，2011年，陳卓林似乎從亞運城項目當中得到啟示，開始越來越多尋求合作來擴張。其先後與富力及合景泰富合作，在天津等城市進行合作性開發。此前，甚至有傳聞雅居樂將與星河灣合作，開發成都項目。

但合作性開發被認為是無奈的選擇，其或許隻是通過富力的地方公關能力，進行項目合作開發，並繼而在當地確立雅居樂的產品知名度之後，繼續拓展項目。

如此曲折的區域拓展模式顯現出雅居樂在品牌層面的弱勢。有廣州地產業內人士對本報表示，儘管雅居樂在廣東區域品牌優勢明顯，但一旦進入全國市場，其品牌優勢便不復存在，在地方性招商過程中，雅居樂處於弱勢。

「雅居樂在以往的過程當中給人的印象是過於低調，與碧桂園及恆大，甚至富力都不同，同樣是廣東區域的民營上市公司，相較這三家民營上市公司，雅居樂本身特點並不明顯，且對土地更為挑剔，因此在地方性招商過程當中未必受到歡迎。」上述廣州地產業內人士對本報表示。

該廣州地產業內人士認為，品牌的弱勢彰顯的是企業本身特點模糊，碧桂園和恆大規模特點明顯，強調土地規模而不大重視土地質量，二、三線城市及城鄉結合部獲取大規模土地的模式符合政府招商引資要求﹔星河灣則是產品特點明顯，有全國性影響力，即便是上海這樣的城市也喜歡星河灣進入﹔而龍湖在進入北京後迅速打開全國性品牌﹔綠城則在介入足球後打開全國性品牌的大門。

「品牌影響力的弱勢體現的是公司戰略層面的失誤，這個公司是以怎樣的模式在運作?它的優勢在哪裡？陳卓林在3月17日的業績發佈會上同樣沒有表述清楚。他甚至沒有清晰地表達2011年公司的運營思路。這是作為上市公司和公眾公司最不可容忍的。」上述廣州地產業內人士表示。

事實上，雅居樂模式運營的模糊從另一個層面體現在面對企業發展選擇的保守上。雅居樂在發展過程中過於強調其銷售優勢，卻並未能克服在內部管控方面對企業發展造成的限制，雅居樂幾乎是廣東地產界最保守的家族企業。

在規模擴張過程中，區域公司的單項目運作相對簡單，但多項目運作則要求區域公司在人才、資金等多層面進行綜合性的配備，特點鮮明，此時大多數房地產企業會選擇資源整合能力較強的職業經理人。

「富力進軍北京的時候選擇了拿地能力極強的謝強，合生在強調資源整合的時候選擇了伍捷思，星河灣有樑上燕這樣的金牌銷售團隊，碧桂園在轉型過程中也會選擇莫斌這樣的外來職業經理人。對於廣東地產界而言，職業經理人佔有極為重要的地位，但是雅居樂現在的主力團隊依然是創業元老及家族人員。」上述廣州地產業內人士表示。

目前雅居樂多項目運作區域僅僅局限於廣東，除其發家的中山外，即便如廣州這樣的重點城市其多項目運作從未超過5個。此類運作模式與雅居樂倚重固有創業團隊及家族成員相關，業界傳言陳卓林兄弟及陸倩芳能力極強，但在職業經理人層面則遠遠落後於其廣東同行，是以在區域公司的運作過程當中，往往倚重的仍然是原有的團隊。

上述廣州地產業內人士認為，品牌及職業經理人體現的都是企業的資源整合能力，此兩方面的落後則顯示雅居樂在資源整合能力上的劣勢。但這些劣勢往往被雅居樂解讀為公司穩健的發展策略，予以回應。

「雅居樂是一個穩健的公司，穩健並不是公司的特點，也不意味著是公司的運營模式。雅居樂至少應該告訴我們它是一個怎樣的公司，它的運營模式在哪裡。但顯然他們沒有做到。」該廣州地產業內人士說。[/size]